市场销售,经济学有什么联系吗?

市场销售(营销)又称为市场学,市场销售或行销学简称“营销”,台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值,以获得所需之物,实现双赢或多赢的过程。

经济学是现代的一个独立学科,是关于经济发展规律的科学。从1776年亚当·斯密的“国富论”开始奠基,现代经济学经历了200多年的发展,已经有宏观经济学,微观经济学,政治经济学等众多专业方向,并应用于各垂直领域,指导人类财富积累与创造。

管理学是市场销售的父亲,经济学是市场销售的母亲管理学与经济学结婚后就生下了市场营销因为市场营销属于管理学子学科之一,所以市场销售从父姓;但市场营销公认是经济学生下来的,只不过经济学生下市场营销之后,市场销售翅膀硬了其作用超过其母亲了。但市场销售飞得再高,也离不开管理学和经济学不断补给其营养。

市场开发和市场销售怎么做?

相信各位在阿里的朋友们,你们都有是高手了哟,也有没有想过你可不可以做的硬好呢,请各位多多指教下吗,就是如何开发市场销售

目前销售的市场应该是现场(当地),及很好的利用互联网的宣传力度来宣传自己的产品,后者的效果是产品可以销往全球,面对的人群众多。在网络上给予了我们很多,很广的推广空间,随着现在网民的增加,电脑的普及,很多人都很看好电子商务这一块,当然诚信经营是力足的根本,祝您工作顺利!

小本经营采用的市场开发和市场销售方法

一、大量发布出售信息,让网络上到处都有你留下的痕迹。

二、大量发布求购信息,主要目的也是让别人知道你是卖什么的。

三、收集黄页、网络、年鉴等上面的属于你行业本身的客户,坚持每天打100个电话左右,如果100个之中,能有30%的人愿意和你交流,那恭喜你,成功一半了。

四、坚持每天做总结,把今天的客户资料分类整理。

五、坚持对潜在客户进行跟踪交流,进一步跟进,不怕艰难。

六、深入了解客户的真正需求,回扣?质量?货期?价格?包装? ……哪方面是影响的决定。

七、对症下药,他要什么,你就提供什么,那么恭喜你了!你的单子保证越多越多!

资金雄厚的情况下如何做市场开发和市场销售

一、网络营销落实到位,专人负责,企业网站突出,以做品牌为核心。

二、在、21EC、MIC等网站加入会员,大力发展网络推广营销。

三、积极参加各种行业展会,拿出自己产品的优势和特点。

四、广告:DM、电视、公共汽车、路牌、发布会等等都是好的渠道。

五、根据产品,确定销售模式:经销方式?连锁经营?网络销售?展会为主? ,采用不同的销售策略。

六、建立一个强大的销售队伍,人多力量大,即使没做成什么业务的业务员也为贵公司带来声望。

七、建立完善的客服队伍,定期对客户进行跟踪分析。

市场销售激烈,企业追寻成功销售策略

如何在越来越激烈的国内软件市场,占有足够的市场份额,这才是最重要的事。只有成功的市场销售策略,才能造就成功的软件企业。如世界顶级的软件企业-“微软”,以及SAP、ORACLE等国际化的软件企业。

一、对于市场来说,建立、培训、支持、管理渠道,共同发展、实现双赢至关重要。

渠道就是连结你的产品/服务与你的客户的通道。如果渠道不通畅,或没有战斗力,或相对竞争对手,您的分支机构没有竞争力,那么即使市场宣传、推广活动做得再好,客户也不会购买您产品/服务,市场工作也无法产生效益。

以华东地区某知名的企业管理软件供应商为例,03年原有20几个子/分公司,实际上大部分的分支机构,完全没有战斗力,且相对竞争对手,缺乏竞争力。总部对分分机构的培训(销售、实施服务)与支持(售前或售后)很少,只是在举办市场活动时,才有总部的领导下去发表一些演讲或谈话。分支机构看似很忙,经常到处与潜在客户交流,演示,提供所谓的解决方案,但3个月到半年下来,一单未签。即使签了几个小单的,因为实施服务跟不上,用户抱怨太多,软件服务款难收。导致人员涣散,销售或实施队伍人员异动,总部也不轻易撤销分支机构,只好加大资金投入(烧钱),或更换管理人员,最后撑不下去了,只好关门。因经营绩效太差的缘故,在04年通过整顿后,只剩下7-8个分支机构。

但是当我有幸与此公司的销售总监,以及人力资源部负责人进行交流时,他们口口声声地表示:我们公司品牌响,知名度较高,公司及领导也获得很多荣誉,公司管理制度非常完善且规范,且各种培训较为到位,且执行也很到位,经营绩效也较为理想!我个人认为:这是软件企业的中高层管理人员,对公司极为不负责任的言行,其公司文化也非常浮躁!

软件企业的分/子公司的销售及实施服务都有问题,如何对区域的代理商或经销商,进行培训(产品、销售、实施服务)以及支持(售前、售后)。对于市场来说,建立、培训、支持、管理渠道,共同发展、实现双赢至关重要。

二、对于市场销售来说。建立以售前顾问为核心的销售团队,规范销售流程,确保企业绩效,实现软件企业的持续稳定发展!

软件企业的市场销售策略(市场配合、销售驱动)

首先,软件企业进行市场销售必须与潜在客户达成共识,并明确一个问题:我们的企业用户,为什么要上ERP?这是WANT(是否需要)的问题,还是MUST(必须)的问题。

答案是:ERP是企业经济效益的解决方案,通过选择实施ERP,优化企业管理,提高企业竞争力,帮助企业实现最大化利润。

为什么?因为对企业(客户)来说,除了利润(利益),什么都是假的! ! !

接下来的问题是,当前软件销售最大的问题是什么?

没有标准答案。

ERP的销售,是解决方案式的销售,给客户提供的应该是解决问题的方案而不是自己的产品。是以客户为中心(不是以产品为中心)的销售模式。

顾问式销售,销售员是企业的医生或为公司的产品服务辩护律师,也是给客户提供忠告的人,更是一名成功者。

ERP销售要成立以售前顾问为核心的医疗队,或受售前顾问保护的辩护小组。国内很多的软件企业,有必要对现有的销售团队,以及销售流程,进行彻底检讨和改变。

在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中,组建、培养优秀的销售团队,和加强对销售活动的管理,确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。

在广东地区也有一家港资的企业管理软件供应商,总经理及咨询总监自称15年以上的企业信息化管理经验,大部分的潜在客户的调研,交流,演示到方案,都亲自出马,公司的市场部门及销售部门形同虚设,市场人员、业务员、售前顾问、电话销售等人员异动非常频繁。但从03年5月至04年6月,只签下两个单,实际收款共20几万元,但实际上公司每月运营支出在30多万元左右。据说公司大股东是经营传统的制造行业,有大把钱可以再烧几个月,所以至今还活着……

另外,自称国内前列的企业管理软件商,其在很多地区的分支机构,其分支机构负责人经常抱怨:有效的潜在客户信息太少,特别是A/B级潜在客户。有时即使是A级潜在客户,但因为业务员在初访时,未建立好感,建立专业及负责任的形象,导致无法促进下一步的交流与演示。所以经常是总经理或销售部负责人陪同初访,即使有机会进行交流或演示,业务员也提心吊胆的,因为售前顾问的问题,经常把交流、演示搞砸了,所以演示10几家下来,甚至提供了所谓解决方案,一家未签。

如果没有规范的销售流程,与训练合格的销售团队,如何执行战略,监控绩效?如何确保软件企业持续稳定发展?

当1995年比尔.盖茨宣布不涉足Internet领域的时候,在几个月内,Netscape迅速崛起,占领了浏览器软件的绝大部分市场份额。后来微软件决定大举进入Internet领域,并将微软最优秀的员工集中在浏览器的开发组中,微软的IT浏览器在后来终于成国市场上最有竞争力的浏览器产品。比尔.盖茨的”微软离破产永远只有18个月”一句话,说明微软上下都有充满了危机意识,时刻准备着在新的领域开拓和发展。

这件事说明了,在当前日益激烈的市场销售竞争环境中,作为软件企业的领导,应该有危机意识,根据市场变化速度快速调整企业方向,包括产品研发,销售、实施服务策略,对软件企业来说非常重要,这也是软件企业成功的重要因素。

业务员如何开发市场

市场一线销售是企业中最辛苦的岗位,现在大多数情况是销售人员每天忙于开发新客户,维护老客户,上门拜访,下走市场,一个月下来不仅常遭白眼与闭门羹,还可能完不成任务,导致身心俱疲。

所以很多人不愿意做市场销售工作,或抱有不正确的态度,致使现在企业苦于没有优秀的销售人员可用,销售人员也抱怨,非常辛苦却赚的很少。其实市场一线并非像很多人说的那样,是个人间地狱,恰恰相反,这里正是企业高级管理者的黄埔军校,很多知名企业的高级管理者甚至是企业主都是由市场一线销售人员出身的。

因为,市场营销是一种实践,虽然其中包含科学的因素,但并非理论科学,所以,营销必须在实践中学习,而非本专科或研究生就能做好营销工作。

营销专业的课堂在市场中,而非在学校或办公室里,只有在市场中慢慢积累经验找到市场感觉,才能进一步走向更高的职务,单纯靠在学校学习到的理论来运作市场,成功的几率几乎是零。

笔者一直以为,想要拥有过硬的能力,担任企业高级管理者或在职场干一翻大事,必须先经过这关市场的洗礼与锻炼,即使没有这个机会也应该创造这个机会。

我经常建议一些没有市场实战经验的企业高级管理者甚至老板们反过头来到基层市场一线去学习并找到真正的市场感觉,这种工作经历真的是非常难得与必要。

但遗憾的是很多市场销售人员一直停留在这个岗位与阶段,收入和能力也没有明显提升,更多的是遇到挫折后半途而废,这是很可惜的事。

失败与放弃的主要原因是没有决心与耐力,也没有看到这份工作的价值与美好前景。另外,作为一名销售人员应该具备一定销售技巧与基本素质,那么一个优秀的销售人员应该具备什么样的素质呢?笔者以为,有如下5条:

1、执着: 99℃+1℃才是开水,但很多人往往是功败垂成,在努力到80%、90%甚至99%时放弃了,其实离成功仅一步之遥,这时就是看谁坚持到最后,谁更执着。

当你要放弃的时候想一想:别人这个时候也要放弃了,而你再坚持一下,就会超过别人,获得成功。在体育界这种思维成就了无数世界冠军,而在市场销售领域也是如此,执着是一个优秀销售人员首先应该具备的素质之一。

2、自信:信心是每个人都有的,也是每个人都容易失去的,对于一个行走于艰难险恶市场一线的销售人员来说信心更为重要。

如果对自己或所销售的产品没有信心,还能指望客户相信你和你的产品吗?当你要去说服一个客户前,先彻底说服自己,否则结果只能是失败。

3、热情:一个销售人员如果没有对工作的热情,基本可以断定结果100%会以失败告终。因为市场开发不仅是单纯的理性说服,更需要一种感染力,优秀的销售人员会把自己高涨的情绪感染给客户,这对达成交易很有帮助。

反之,做市场销售没有工作热情,只是把这份工作当一份苦差使来做,板着面孔或疲惫的样子,这些消极的情绪同样会传染给顾客。

网络销售能比的上传统跑市场销售吗?

关于市场销售我举个简单的我们实际例子:2010年成都糖酒会花了十几万吧,回来整理出来的经销商意向客户300多,我做诚信通普通会员,网站做的还行,4月份45000+次浏览,最后主动联系我的60多个,这只是一个月而已。

另外,要看有效展现的,做销售网站不是做资讯站新闻站,目的要明确就是卖产品,推品牌,展示给最有可能看中产品的顾客,亲自跑市场当然能够亲身体会,掌握第一手信息,不过从费用角度考虑呢?或者人力角度考虑?

网络营销不是网上销售,是网络营销发展到一定阶段产生的结果,网络营销是为实现网上销售目的而进行的一项基本活动,但网络营销本身并不等于网上销售。

这可以从两个方面来说明:(1)因为网络营销的效果可能表现在多个方面,例如企业品牌价值的提升、加强与客户之间的沟通、作为一种对外发布信息的工具、网络营销活动并不一定能实现网上直接销售的目的,但是,很可能有利于增加总的销售;(2)网上市场销售的推广手段也不仅仅靠网络营销,往往还要采取许多传统的方式,如传统媒体广告、发布新闻、印发宣传册等。

业务」跟「营销」的差别在哪?为何容易互看不顺眼?从3大争端看你到底适合做哪个

最近换工作,从一家B2C的公司转到了B2B的公司。这段期间,尤其是在面试的时候,我一直被问到「Marketing(营销)和Sales(业务)的差别是什么?」,原本以为只是个单纯的面试问题,后来发现有时候其实对方也不怎么清楚之间的分别。这也是许多市场销售的疏忽。

忘记曾经在什么个地方看到了这么个定义:

Sales:就是站在公司的立场把东西卖给消费者

Marketing:就是站在消费者的立场把东西卖给消费者

乍看之下很有意思,但是实际上这么隐晦艰涩的定义写出来还是让人鸭子听雷。

Sales和Marketing怎么分?目标与思维都不尽相同

如果是我,我会这么定义这两份工作:

Sales:就是把产品送到消费者面前,让消费者当下有购买的机会。

例如把产品陈列在家乐福、铺货到Amazon、上架到App Store,又或在Momo购物台让主持人有机会声嘶力竭的叫卖……等。不管是什么样的通路,只要让消费者能够access并且花钱把东西带回家,就是sales最主要的工作(当然,Sales有其他衍伸职责例如pricing strategy、和marketing部门讨论通路上架步调、和生产端规划量产安排避免库存囤积等等,就不在这次的讨论范围中了)。

对于一间公司而言,Sales最重要的自然就是安排销货的管道,尽可能的把货销光增加公司收入。

Marketing:就是持续地在消费者心目中建立价值,让消费者认知到你的产品与众不同,在众多竞品中愿意优先甚至是花更多钱购买你的产品。

最显而易见的例子就是iPhone了,卖得比所有Android手机贵得多,但是很多人还是心甘情愿地买单(更细部来说,marketing含括了产品定位、product marketing、PR、channel marketing……等,不过如同以上,这些也不在这篇的讨论范围里)。

对于公司而言,Marketing最重要的功能就是要使消费者支付更高的溢价来购买自家的产品,让公司有更健康的利润持续经营。

根据个人经历不同,其他人可能会对Marketing和Sales有不同的见解,不过以上是我这段时间以来对这两份工作的最直接感受。

如无意外,一家公司一定同时拥有Marksting和Sales部门。两个部门彼此之间的协作有很多种,而普遍情况下,Marketing在整个销售环节中会看起来负责较多任务(如Awareness、Interest、Preference),一般人都会错觉地以为它比Sales更为吃重,但是实际上Sales的工作并不轻松。

除了和Marketing部门之间的资讯互换之外(例如选择适合的通路、设定合理的价格、评估适当的出货量……等),很多时候Sales其实极度吃重人脉,而拓展、经营人脉是一个极度花费时间精力的工作。

除了有本事在市场需求旺盛时迅速地把货铺出去之外(否则非常容易错过时机热点,会造成大量库存),Sales也得和通路打好关系、压低给出去的利润,更必须在市场低迷、产品开始滞销的状况下快速销货,否则大量的库存对公司来说是个极大的负担。

大多数的创业公司,尤其是在第一代产品时,一定会遇到量产延迟的状况,通常一延误就是以季甚至是以半年为单位,造成需求旺盛时出货不足、需求疲乏时库存过多。库存过多时,Sales就必须用到自己的人脉,在「非正式」管道批量销货。所谓非正式管道就是在不影响市场价格的情况下,能够大量出货的管道。

什么意思?试想你和10个通路商合作,各个通路一定都会在零售价以及供货价上追求最优惠价格(毕竟价格有竞争力,货才销得动),要是其中一个渠道卖得价格特别低,其他渠道也会杀过来要求比照办理。通常和数个通路合作的公司在市场上价格掌控上非常不容易,如果统一所有渠道一起降价,也容易送给市场一个错误讯息:这个产品已经不值得以前的价格,品牌已经不值钱了。

在产品已经不受到市场青睐、库存过多的情况下,Sales就必须要有各式各样管道消化,例如有个内线在某大公司愿意一次性批量购买产品当作尾牙礼品,或者是当作推销自家产品时的附加赠品,又或者在不同的二线渠道、在不被市场发觉的情况下迅速清光库存。

好的sales一直都会有这些熟门熟路的管道,而这些管道可不是在电脑前敲敲打打就有,而是日复一日、天南地北地到处串门子换来。而一般换了产业后,许多人脉会变得没有价值,所以一般来说从事sales的人会尽可能的待在相近领域的产业,因为人脉会是一个最最重要的资产。

Sales和Marketing常见的3大争端

Sales和Marketing部门平常是很容易打架的。其一,当Marketing推出新产品时,Sales端的铺货还未来得及跟上造成市场上的热度空转,这种状况常见于彼此协作不顺的环境里,也可说是最常见的状况。

其二,公司刚成立时,Sales和Marketing部门都是以卖出产品为目标,所以Marketing部门会配合着Sales部门去做宣传、制作销售材料、协助寻找客源等,两部门「你泥中有我,我泥中有你」彼此融合。

之后公司稳定了,高层会开始注重品牌、社群经营、产品形象包装等「长远」、「提高自身价值」的任务。 Marketing部门的目标「提高了一个档次」,但Sales目标依旧还是以销货为主,冲突自然就容易发生,这通常是新创公司很难避免的一个问题。

其三,考核标准的不同也是造成冲突的原因之一。对于marketing部门,保持健康的margin是最重要的一个指标(毕竟已经向消费者灌输了额外的价值,使消费者愿意支付高额的溢价购买自身产品),所以marketing部门不会轻易的同意下调价格;但是对于sales而言,低价会更有效地去推动销售达到自己的KPI,所以对于没有降价的弹性空间会非常反弹。

结果就是Marketing部门常觉得Sales部门销售不力,没有本事按照零售价去卖给市场,又花太多时间在建立少数渠道、铺货跟不上市场热度;而Sales部门会抱怨营销部门想法飘渺又不食人间烟火,只会重复目标锁定客群等屁话(什么叫做锁定25-35岁有两个幼龄孩童的年轻妈妈?能吃吗?),并且看不惯Marketing部门花钱如流水却又没有一个具体的考核。

例如一个能量补给棒,Marketing部门想到的是针对20-30岁的年轻通勤上班族,所以会针对他们去做宣传片推广、想包装、想标语,并且在推广产品时并不讲求立即的转化;相反地​​,Sales部门必须透过7–11、全家、甚至是连锁健身房去接触到这些族群,但是有时上架过程就会耗时数个月,并且还有许多眉角让推展不顺,冲突就会产生了。

讲得比较戏谑又极端一点的话,Marketing人员就像个讳莫如深的学术研究者,有着强大的分析能力、数据导向,并且project by project的模式在过日子。同时,Marketing着眼于未来,因为他们最重要的任务就是持续的为公司建立往后的竞争优势;而Sales人员就像个热情爆发的街头倡议者,他们的战场不在电脑前,且习惯于被拒绝或冷眼对待,只重视这个产品能否让消费者有立即掏钱买单的意愿,只关心眼前这单生意能否成交。

因此,有志于从事这两项工作的读者,可以厘清自己的性格来谨慎决策,而不是听别人讲「 Marketing很潮」或「Sales很赚」等评价就想跟风。而行有余力的话,试着站在对方单位思考事情,也能有效减低许多职场冲突,但这点主要还是取决于企业在制定两部门的绩效时,是否具备良好的管理能力。

如果你看懂了上面的事例,那么你就明白了市场销售工作职责是什么呢